Paranova Pack reducerer sine lønomkostninger med 10 %
Baggrund
I november 2004 igangsatte Globeteam et turn-around projekt i Paranova Pack A/S for at vende en negativ økonomisk udvikling, som bl.a. skyldtes høje lønomkostninger i pakkeprocessen. Resultatet var en reduktion af de samlede lønomkostninger med 10 %.
Udfordring
Paranova Pack A/S, der er et selskab under Paranova A/S, er ansvarlig for logistik og ompakning. Mere end 80.000 parallelimporterede varer ompakkes hver uge, hertil kommer et stadigt voksende antal generiske produkter.
Globeteam gennemførte i samarbejde med Paranova en foranalyse for at afdække potentialet ved at indføre nye arbejdsformer ud fra Lean-principperne. Denne viste bl.a., at der var et markant potentiale forbundet med at skabe flow ved at sammenlægge en række arbejdsprocesser.
Løsning
Tempo i processen var vigtigt for Paranova. Derfor blev Blitz Kaizen valgt som metode til implementering af de nye arbejdsformer. Helt konkret blev en gruppe medarbejdere sat til, i løbet af en uge, at redesigne deres egen arbejdsplads ud fra Lean-principperne. Blitz Kaizen metoden viste sig at være uhyre effektiv. Den sikrede en høj grad af involvering af medarbejderne og skabte store resultater på kort tid.
- ”Blitz’ene var en ’Aha oplevelse’ for alle i Paranova. Det er min personlige oplevelse, at de gav en masse energi og gå-på-mod på pakkeliniererne bagefter. Det har været en fornøjelse at opleve medarbejdernes enorme engagement – de er virkelig gået til opgaven med krum hals.” Erik B. Pfeiffer, adm. dir., Paranova Gruppen A/S.
Fordele
Nogle af de ændringer, der blev implementeret i Blitz Kaizen var sammenlægning af tidligere adskilte processer for at sikre et kontinuert flow. Sammenlægningerne krævede ikke alene en række fysiske ændringer, men stillede også krav til en større grad af samarbejde i gruppen i dagligdagen. Fx blev der oprettet en materialeforsyner rolle i gruppen for at mindske omstillingstid, mens kontrolfunktionen omvendt blev elimineret ved at lægge ansvaret ud i produktionsgruppen.
En vigtig del af implementeringen var også at indføre målstyring, så medarbejderne selv kan beregne deres effektivitet og løbende se om de følger produktionsplanen eller ej. I de tilfælde, hvor produktionsplanen ikke overholdes, noteres årsagerne, som så tages op på ugentlige møder, hvor medarbejderne arbejder med forbedringer, der kan hjælpe med til at eliminere årsagerne.
Implementeringsfasen tog i alt 5 måneder, hvilket er kort tid set i forhold til at samtlige medarbejdere skulle ændre arbejdsform. Efter implementeringen var der et stort behov for fastholdelse af de nye arbejdsformer og principper – såvel hos medarbejdere som ledelse. Derfor blev der igangsat en Lean Audit, som hver fjortende dag blev gennemført af konsulenten og derefter gennemgået med ledelse og andre nøglemedarbejdere.
